Unternehmens­portrait
Interview Martin Otte und Christian Fleing

Otte Projektmanagement GmbH

2024

Unternehmensberatung

Größenklasse A

2 Auszeichnungen

Simultane und agile Prozesse sorgen auch in der Forschung für Tempo und Bewegung.“

Martin Otte und Christian Fleing , Geschäftsführer Otte Projektmanagement GmbH (OPM) | leitender Ingenieur Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V. (DLR)

v. l. n. r.: Constanze Roth (Geschäftsführung)

Ozeanriesen und Schnellboote

Otte Projektmanagement unterstützt Organisationen und neue Joint Ventures bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Projekte. Der Fokus liegt dabei auf dem Industrie- und dem Sonderbau, so auch bei der Zusammenarbeit mit dem DLR.

Es gibt Standardbauten und Sonderbauten. Sonderbauten sind beispielsweise Hochhäuser, Krankenhäuser, Schulen oder Forschungseinrichtungen. Die Otte Projektmanagement GmbH in Berlin berät seit mehr als 20 Jahren beim Bau von Sonderbauten für Forschung und Entwicklung und von industriellen Großanlagen, begleitet aber auch Forschungsexperimente. Mit fundiertem Wissen entwickeln die Spezialisten maßgeschneiderte Projektmanagementkonzepte. Ihre Innovativität gründet auf ihrem kreativen Unternehmensklima und ihrer Außenorientierung.

Das erste Treffen fand in einem Baucontainer statt. Ein Konzern, so hieß es, wolle seine Messverfahren für die Kerosinverbrennung aktualisieren und perspektivisch in die Wasserstoffverbrennung einsteigen. Der Geschäftsführer Martin Otte wusste lange nicht, um welchen Konzern es sich überhaupt handelte, alles war geheim. Das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V. (DLR) hatte ihn im Vorfeld kontaktiert und gefragt, ob man das Projekt gemeinsam entwickeln wolle. Er hatte zugesagt. Und deshalb stand er nun in diesem Container.

Innovationen geschehen lassen

„Wir bringen Menschen zusammen“, sagt Otte, „um gemeinsam etwas Neues zu schaffen.“ Konzerne sind gemeinhin groß und schwerfällig. Die Berater hingegen sind wie Schnellboote unterwegs — und helfen den Riesen, Innovationen im Start-up-Tempo zu realisieren. Sie arbeiten agil, sind versiert in innovativen Methoden und Teambuilding, und sie sind geschult durch regelmäßige Kreativklausuren. Mit einem Tool, das sie in Anlehnung ans Design-Thinking für ihre Zwecke entwickelt haben, führen sie ihre Kunden durch einen User-Requirement-Specification-Prozess. Sie sammeln Wissen, arbeiten zentrale Aspekte heraus und machen sie zugänglich. Sie setzen partizipative Teams ein, priorisieren Verantwortung und sorgen für schnelle Entscheidungen.

Transfer zwischen Wirtschaft und Wissenschaft

„Innovation ist unerlässlich für den Geschäftserfolg“, erklärt Martin Otte, „darum kooperieren wir mit Unis. Studenten der Steinbeis School of International Business and Entrepreneurship werden bei uns in Projekte integriert und von erfahrenen Beratern betreut.“ Umgekehrt sorgen die Studenten für einen Wissenstransfer und arbeiten wissenschaftlich zu Themen der Praktiker. Mit dem Team im Container brainstormten die Berater an jenem Tag übrigens auf neuen, digitalen Whiteboards: Vorne werden Ideen notiert, und von hinten kann ein Mitarbeiter passende Daten zuspielen. Nachmittags stand die Idee, nach fünf Monaten stand der Plan — im Mai 2024 begann die Realisierung des neuen Messgeräts für die optische Diagnose direkter Wasserstoffverbrennung im Bodenexperiment. Dies ist ein Beitrag für das Ziel, 2035 CO2-frei zu fliegen.

Otte Projektmanagement GmbH

Wie Konzerne im Start-up-Tempo Innovationen realisieren können, schildern Martin Otte von OPM und Christian Fleing vom DLR.

Herr Otte, Sie sind Projektmanager, Herr Fleing, Sie sind Ingenieur beim DLR. Gemeinsam haben Sie mit einem Team aus Forschern und Triebwerksherstellern eine Innovation ermöglicht. Ihr Ziel war ein neues Messverfahren für die Kerosinverbrennung, um so die Wasserstoffverbrennung voranzutreiben. Was war Ihre größte Herausforderung?

Fleing: Meine größte Herausforderung war, dass wir die klassischen Entwicklungswege verlassen mussten. Vor 70 Jahren, als der Propellerantrieb durch den Jetantrieb ersetzt wurde, haben Wissenschaftler die Welt von einer Idee überzeugt, seither fliegen wir mit Triebwerken. Heute befinden wir uns in einer anderen Situation: Die Gesellschaft fordert Innovationen, die Menschen wollen CO₂-frei fliegen. Darum können wir nicht einfach ein Produkt technisch weiterentwickeln, sondern wir müssen ein gesellschaftliches Ziel in unsere Arbeit integrieren. Und wir müssen unsere Entwicklungsschritte hinterfragen: Sind sie zeitoptimiert, oder können wir sie beschleunigen? Die intrinsische Motivation hat sich geändert, und deshalb funktionieren klassische Werkzeuge nicht mehr.

Otte: Für mich war die größte Herausforderung die Detailtiefe, mit der wir ins Thema eingestiegen sind. Wir haben hier ja ein vollkommen neues technisches Gerät entwickelt. Als Nichtingenieure mussten wir das Thema fachlich durchdringen, und da hat mir schon manchmal der Schädel gequalmt. Zugleich lag darin auch eine große Chance. Denn die Fragen, die mein Team und ich gestellt haben, um die Technikdetails zu verstehen, haben die Ingenieure dazu gebracht, immer noch präziser und zugleich einfacher zu denken. So schälte sich die Idee heraus, das G-Modul zu entwickeln.

Das G-Modul ist ein Messgerät zur Abgasanalyse bei der Kerosinverbrennung. Was ist innovativ daran?

Fleing: Die Abgasanalysemethoden in der Luftfahrt haben sich in den vergangenen 20 Jahren nicht wesentlich verändert. Mit unserem neu entwickelten G-Modul und einer optischen Sonde gewinnen wir nun sehr viele ganz neue Messwerte. Sie werden den Stand der Wissenschaft völlig verändern, der Wissenszuwachs ist enorm. Das ist Innovation schlechthin: im Kleinen für die Messtechnik im DLR, im Größeren für die Produktentwicklung bei Triebwerks- und Flugzeugherstellern – und am Ende vor allem für das Klima.

Herr Otte, wie konnten Sie als Projektmanager bei dem Entwicklungsprozess helfen?

Otte: Mit Kommunikation, sprich: mit unserem Arbeitsprozess, unserer Fragetechnik und damit, dass wir simultan arbeiten. So nutzen wir Surface Hubs, das sind elektronische Whiteboards, die von mehreren Seiten bespielt werden. Während wir eine erste Skizze erarbeitet haben, hat also ein Mitarbeiter Daten zugespielt, die uns geholfen haben, weiter in die Tiefe zu gehen. So konnten wir on the Job Ergebnisse darstellen und hatten dabei ständig direktes Feedback der DLR-Mitarbeiter. Die Überarbeitungsschleifen wurden immer präziser. Dieses Vorgehen schafft eine sehr hohe Konzentration. Darum sind wir auch schnell zu einem Ergebnis gekommen.

Fleing: Oft hat man ja eine Idee, und alle sagen: Das arbeiten wir mal aus, und in zwei Wochen treffen wir uns wieder. Beim nächsten Meeting fängt man quasi von vorne an, und irgendeiner sagt immer: Nee, so geht das doch nicht. Der Entwicklungsprozess zieht sich endlos hin. Bei diesem Projekt haben wir vom ersten Treffen und einer vagen Idee bis zur Investitionsentscheidung acht Monate gebraucht. Das ist unglaublich schnell. Das G-Modul wird jetzt gebaut und liefert dann Daten, die den Wasserstoffantrieb von Flugzeugen überhaupt erst möglich machen.

Wie blicken Sie heute auf den Projektmanagementprozess zurück?

Fleing: Wir stehen ja erst am Beginn einer Entwicklung. Aber künftig werden wir in der Lage sein, ein Kerosintriebwerk in ein Wasserstofftriebwerk zu transformieren. So können wir, gemeinsam mit unseren Partnern bei Triebwerks- und Flugzeugherstellern, dafür sorgen, dass das Fliegen umweltverträglicher wird. Wir können eine technische und gesellschaftliche Transformation begleiten. Das ist etwas, was mir als Mensch wichtig ist – und ich freue mich, dass ich auch als Techniker meinen kleinen Beitrag dazu leisten kann.

Otte: Wir bei OPM sehen uns als Ermöglicher. Mit unserem Prozessmanagement ermöglichen wir Geschwindigkeit und öffnen Räume für Neues. Das Projekt mit dem DLR hat gezeigt, dass auch in Wissenschaft und Forschung Innovationen in kurzer Zeit realisiert werden können. Das war eine tolle Erfahrung.

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Anna Riedl-Strasser

Projektberatung

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