Wie Phönix aus der Asche

Ein innovationsorientiertes Top-Management, das Visionen hat und das bereit war, ein Unternehmen neu zu erfinden: So wurde es möglich, dass die Oschatz Energy and Environment GmbH nach einem Konkurs neu durchstarten konnte und nun auf Wachstumskurs ist. In den vergangenen Jahren wurden fast alle Prozesse im Betrieb umgekrempelt und moderner gestaltet. Der frühere Kesselhersteller, der seit 2017 zum Konzern Christof Industries gehört, versteht sich mittlerweile als Komplettanbieter für komplexe Dampfkesselsysteme.

Ungefähr 70 % ihrer Arbeitszeit widmet Geschäftsführerin Monique van den Boogaard dem Thema Innovation. Dabei wird sie angetrieben von einer Vision: dem 360-Grad-Lifecycle-Ansatz. Denn ob ein Projekt nachhaltig ist, lässt sich erst abschätzen, wenn man seine gesamte Lebensspanne in Betracht zieht – und genau darum geht es bei Oschatz. Dabei orientiert sich das Unternehmen an Best-Practice-Beispielen zu den Themen „Clean City“ und „Zero Waste City“ – Initiativen, die das Unternehmen teilweise selbst mit initiiert hat und bei denen es mitmacht.

Alles aus einer Hand

Aus Reststoffen Energie gewinnen, Abgase kühlen und reinigen – das sind die technischen Herausforderungen, die von den Ingenieuren bei Oschatz bewältigt werden. Prozesse und Projekte so zu gestalten, dass der Kunde alles aus einer Hand erhält und dabei nur einen Ansprechpartner hat, sind dagegen die organisatorischen Herausforderungen. Neue Technologien wie Fernwartung und Fernsteuerung können helfen, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Denn längst geht es nicht nur um Engineering und Auslieferung, sondern auch um Schulungen und um das Site-Management.

Prozesse neu aufgesetzt

Die Grundsatzentscheidung, Oschatz neu aufzustellen, wurde von der Geschäftsleitung 2018 getroffen – und hatte weitreichende Konsequenzen. „Das Thema Qualität steht viel mehr im Fokus als früher. Das hat das ganze Unternehmen enorm verändert“, berichtet Monique van den Boogaard, die die Einführung der neuen Projektmanagementtools und des Qualitätsmanagements maßgeblich steuerte. „Das war etwas, das alle Abteilungen betroffen hat. Überall wurden die Prozesse geprüft und neu aufgesetzt“, berichtet sie. Angenehmer Nebeneffekt: Wenn man größere Projekte angeht, plant man in längeren Zeiträumen, häufig mit zwei bis drei Jahren, und benötigt zudem deutlich mehr Manpower. Es wurden also nicht nur die Aufgaben für die Mitarbeiter abwechslungsreicher und anspruchsvoller, das Team konnte auch zahlenmäßig enorm verstärkt werden.