Innovationspotenzial in einem Unternehmen, das andere Firmen koordiniert? Das müsste doch ziemlich überschaubar sein. Wer das glaubt, ist gewaltig auf dem Holzweg. Das beweist die CORDES & GRAEFE KG, die Holding der GC-Gruppe, des führenden Großhandelsverbunds für alles, was mit Haustechnik zu tun hat. Dieser Dienstleister ist aus einem 1921 gegründeten Familienbetrieb hervorgegangen und versteht sich als Innovationsmotor für seine mehr als 100 Partner. In der Chefetage schwört man auf KVP.

Welche Bedeutung das Top-Management der Förderung innovativer Prozesse zumisst, zeigt allein der mit fast zwei Dritteln enorm hohe Zeitaufwand, den es dafür investiert. „Wir sorgen dafür, dass der GC-Motor leistungsstark läuft“, sagt Thomas Werner, einer der persönlich haftenden Gesellschafter. Vor allem höre man dem Markt zu, frage nach den drängenden Anliegen von Fachhandwerk und Industrie, aber auch nach gesellschaftlichen Trends. Dabei setzt die Führung vor allem darauf, Partner und Mitarbeiter einzubeziehen. „Mehr als 100 Häuser mit 15.000 Mitarbeitern bieten einen schier unerschöpflichen Ideenpool“, sagt Werner.

Ideen zu Ende denken

Doch auch im eigenen Haus beteiligt die Geschäftsleitung die 166 Mitarbeiter an der Entwicklung von Innovationsstrategien. Man sieht sich dabei nicht nur in der Rolle des Ideengebers, sondern fördert und begleitet die Prozesse. „Wir achten darauf, dass die Ideen zu Ende gedacht und realisiert werden“, sagt Werner. Vor einigen Jahren hat das Unternehmen den kontinuierlichen Verbesserungsprozess als hilfreiches Instrument entdeckt, das seitdem systematisch zum Einsatz kommt. Nicht nur regelmäßige Abteilungsmeetings bieten somit Raum für innovative Ideen: Der etwa in Workshops organisierte KVP-Prozess bietet allen Beschäftigten die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen.

Zusammenspiel verbessern

Systematisch werden dazu bestehende Abläufe und Arbeitsweisen hinterfragt, Potenziale identifiziert und Prozesse standardisiert – ob für die Arbeit im Büro oder für die in den Lagern der Partnerhäuser innerhalb der Gruppe. Der KVP-Leiter Stefan Völkl nennt ein kleines Beispiel mit großer Wirkung: Um den Fluss im Wareneingang zu verbessern, wurde zusammen mit den Mitarbeitern das Flächenkonzept optimiert. Der Einsatz von Flächenmarkierungen, eine scheinbar einfache Maßnahme, habe nun einen neuen, effizienten Standard geschaffen. Völkl vergleicht seine Aufgabe gerne mit der eines Fußballtrainers: „Wie mache ich das Zusammenspiel meiner Mannschaft jeden Tag ein bisschen besser?“