Schrecken und Chancen der Disruption

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Schrecken und Chancen der Disruption

06. Februar 2017 Prof. Dr. Nikolaus Franke Lesedauer 4 Minuten

Start-ups verspricht sie Wachstum und Erfolg, für etablierte Unternehmen ist sie der schlimmste Alptraum: Disruption. Wenn scheinbar in Stein gemeißelte Erfolgsfaktoren einer Branche plötzlich nicht mehr gelten, kann dies eine existenzielle Bedrohung auslösen. Wie schützt man sich davor?

Erinnern Sie sich an die Zeit, als Nokia Weltmarktführer für Mobiltelefone war? Als Kodak den Fotomarkt dominierte, als man eine Reise grundsätzlich im Reisebüro gebucht hat und in jeder Straße eine Videothek war? In all diesen Märkten haben Disruptionen stattgefunden und sie damit von Grund auf verändert. Heute schaffen Digitalisierung und Globalisierung neue Herausforderungen. Sieger sind meist Start-ups oder Quereinsteiger, die die neuen Regeln schneller beherrschen, auf der Verliererseite befinden sich die bis dahin führenden Unternehmen.

Zum Prozess der disruptiven Veränderung gibt es eine Reihe von wissenschaftlichen Erkenntnissen. Sie stellen wichtige Anhaltspunkte für Manager und Unternehmen dar, die aus dem Schrecken eine Chance machen wollen.

Bewusstsein für Gefährdung schaffen

Jedes Unternehmen ist durch Disruption gefährdet. Ein stabiler Befund ist jedoch, dass gerade erfolgreiche Unternehmen diese Gefahr ignorieren. Je größer der Erfolg in der Vergangenheit gewesen ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass man es sich zufrieden in der Komfortzone gemütlich macht. Es ist wie beim alten Witz, wo jemand vom höchsten Hochhaus der Welt fällt und bei jedem Stockwerk, an dem er vorüberfliegt, erleichtert ruft: „Bis hierhin ist ja alles gut gegangen.“ Es ist eine wichtige Führungsaufgabe, die Gefährdung deutlich zu machen und der Organisation Trägheit und Selbstzufriedenheit auszutreiben – gerade in guten Zeiten.

Die Disruption kommt von Außen

Kennzeichnend für viele Disruptionsopfer ist, dass sie stark innenorientiert agiert haben. Je größer ein Unternehmen ist, desto wichtiger wird der Faktor „interne Politik“ und desto größer ist der Anteil von Mitarbeitern, die abgekoppelt vom Marktgeschehen agieren. Um Signale einer bevorstehenden Disruption frühzeitig zu empfangen, ist aber Außenorientierung entscheidend. Kennzeichnend für disruptive Innovationen ist dabei, dass sie aus unerwarteten Richtungen kommen. Es genügt also nicht, die eigenen Kunden und die aktuellen Wettbewerber zu beobachten. Die regelmäßige Analyse analoger Märkte und Lead-User-Studien sind Methoden, die den Blick über den Tellerrand hinaus schärfen.

“Video Killed The Radio Star” – der 1981 gegründete Musiksender MTV zeigte gleich mit dem ersten ausgestrahlten Video seine Ambitionen. Inzwischen hat der Sender dem neuen Konkurrenten youtube selbst nichts mehr entgegen zu setzen.


Flexibilität ist entscheidend

In vielen Fällen, in denen erfolgreiche Unternehmen von einer disruptiven Marktentwicklung überrollt werden, stellt man danach fest, dass das Wissen um die Bedrohung dort lange bekannt war – das Unternehmen aber zu langsam reagiert hat. Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Personen und Abteilungen sind an Entscheidungen beteiligt. Dies führt zu endlosen Sitzungen, Strategiemeetings und Diskussionen. Verzögerungen, halbherzige Kompromisse und verwässerte Verantwortung sind die Folge. Doch Zeit ist kostbar – oft ist der Zeitvorsprung das einzige Kapital des Disruptors, und die etablierten Unternehmen tun unfreiwillig alles, um den Vorsprung zusätzlich zu vergrößern. Die Konsequenzen für Unternehmen, die sich schützen wollen, sind also Dezentralisierung und die Einrichtung kleiner selbstständiger Einheiten. In der Gestaltung von Prozessen ist eine konsequente Modularisierung oft wichtiger als die Optimierung der Effizienz.

Prof. Dr. Nikolaus Franke ist wissenschaftlciher Leiter von TOP 100. Er ist außerdem Gründer und Vorstand des Institut für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien.

Widerstand managen

Wer flexibel neuen Chancen nachgehen möchte, wird unweigerlich feststellen, dass es dagegen enorme innerbetriebliche Widerstände gibt. Der Grund ist, dass eine Disruption als schöpferische Zerstörung auch Verlierer schafft. Wer seine Karriere auf Fähigkeiten aufbaut, die überflüssig zu werden drohen, wird sich gegen die Veränderung wehren. Das gilt auch auf Ebene der Gesamtorganisation: Die Disruption macht aus Investitionen der Vergangenheit Sunk Costs, verbranntes Geld – es erscheint also kurzfristig vernünftig, sie zu bekämpfen. Langfristig gesehen ist es jedoch besser, ein Unternehmen vollzieht selbst die Disruption als dass andere es tun. Entsprechend wichtig ist die Rolle der Führung. Ohne energischen Einsatz der Führung wird sich die Trägheit durchsetzen.

Die Disruption erfolgt durch Innovation

Ausgangspunkt für disruptive Veränderungen ist stets eine Innovation. Der Königsweg zum Schutz vor Disruption ist daher, selbst der Disruptor zu sein. Um aus der Bedrohung eine Chance zu machen, ist es notwendig, dass sich das Unternehmen konsequent auf Innovation ausrichtet.

Disruptive Innovationen sind jedoch etwas anderes als inkrementelle Veränderungen. Diese Erweiterung oder Steigerung des Bestehenden beherrschen große, etablierte Unternehmen oft sehr gut. Disruption bedeutet aber, einen grundsätzlich neuen Ansatz zu wagen – eine neue Technologie, eine neue Kombination, ein neues Geschäftsmodell. Zu den oben genannten Eigenschaften von Außenorientierung, organisatorischer Flexibilität und dem Willen zur Innovation kommen eine innovationsorientierte Führung, eine Kultur, die Kreativität und Mut fördert und eine gezielte Ausrichtung der Prozesse auf die Generierung des Neuen – und nicht auf die Verteidigung des Alten. Dies sind gewaltige Herausforderungen für etablierte Unternehmen. Aber nur wer sie annimmt, wird im Zeitalter der Disruption erfolgreich sein.

 

Quellenhinweis
Der Beitrag erschien ursprünglich in der Januar-Ausgabe des Newsletters „Entrepreneurship & Innovation Insights“ der Executive Academy der WU Wien und wurde für diesen Blog leicht überarbeitet.

Autor

Prof. Dr. Nikolaus Franke ist Leiter des Instituts für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien, des WU Gründungszentrums und der User Innovation Research Initiative an der WU Wien sowie Akademischer Leiter des „Professional MBA Entrepreneurship & Innovation“, der gemeinsam mit der TU Wien und der WU Executive Academy angeboten wird. Ferner ist Franke Gastforscher am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und wissenschaftlicher Leiter des Innovationswettbewerbs TOP 100.

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