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Bentley-Modelle aus mehreren Jahrzehnten vor einer Bentley-Niederlassung.
Bentley-Modelle aus mehreren Jahrzehnten vor einer Bentley-Niederlassung.

Mit Getöse aus dem Hinterhof: Was lehrt Bentley heutige Start-ups?

14. Dezember 2017 Sven Kamerar Lesedauer 9 Minuten

Der Weg vom Start-up zum Erfolgsunternehmen ist beschwerlich. Das zeigte schon vor knapp 100 Jahren die Gründung von Bentley. Das Verblüffende: Die Herausforderungen, denen die Gründer damals begegneten, stehen nahezu unverändert auf der Agenda heutiger Start-ups. Ein Lehrbeispiel in zwölf Lektionen.

An einem Septembertag des Jahres 1919 herrscht in einem kleinen Raum in der Londoner Baker Street gespenstische Stille. Eigentlich hätte vor wenigen Augenblicken das Getöse eines Vierzylinder-Motors erklingen sollen. Aber nach dem Betätigen des Anlassers passierte absolut nichts. Für den Konstrukteur des Motors, Walter Owen Bentley, bahnt sich eine Katastrophe an. Schließlich ruhen all seine Hoffnungen als zukünftiger Autobauer auf diesem Motor.

Die Ursache des Fehlversuchs ist jedoch simpel: Die Schwimmkammer des Vergasers ist trocken. Schnell füllt W. O., wie er landläufig genannt wird, ein bisschen Benzol nach und bringt den Motor doch noch zum Laufen. Wenig später beschwert sich eine Krankenschwester des angrenzenden Erholungsheims über den Krach und droht mit der Polizei.

Die Schilderung des historischen Moments, in dem der erste Bentley-Motor zum Leben erwachte, verdanken wir A. F. C. Hillstead. Er war Mann der ersten Stunde bei Bentley und von 1919 bis 1926 Chefverkäufer beim jungen Start-up. Eine Originalausgabe seiner lesenswerten Erinnerungen aus dem Jahr 1953 („Those Bentley Days“) habe ich vor Kurzem ersteigert – und sie beim Lesen nicht mehr aus der Hand legen können.

Schwarz-Weiß Foto aus den Anfangsjahren von Bentley
Gründer W. O. Bentley 1924 eingerahmt von den Le Mans-Gewinnern Frank Clement und John Duff. Im Hintergrund: Vertriebsleiter und späterer Buchautor A. F. C. Hillstead. (© Bentley Motors)

Denn Hillstead beschreibt nicht nur mit Sprachwitz und anekdotenreich die Anfangsjahre von Bentley – was das Buch so lesenswert für mich macht, sind die vielen Parallelen zur Situation heutiger Start-ups, die mir in seiner Beschreibung in den Sinn kommen:

1. Der leichteste Part: die Grundidee

Man kann annehmen, dass jeder, der ein Unternehmen gründet, zumindest eine Vorstellung von dem hat, was er erreichen möchte (auch jene Unglücksraben, die manches Mal in einer bekannten TV-Gründershow auftreten). W. O. hatte von Beginn an ein klares Ziel: „Ein gutes Auto zu bauen, ein schnelles Auto, das beste seiner Klasse.“*

2. Wie tief soll die Wertschöpfungskette sein?

Schon zu Beginn der Bentley-Unternehmung entspann sich eine Diskussion zwischen W. O. und einigen seiner Geldgeber. Letztere forderten, Bentley solle sich aus wirtschaftlichen Gründen auf die Entwicklung und Vermarktung seiner Fahrzeuge konzentrieren, die Fertigung aber externen Dienstleistern überlassen, die über geeignete Räumlichkeiten und einen adäquaten Maschinenpark verfügten. Der Firmengründer war strikt dagegen. Er erkannte, dass gerade die angestrebten hohen Fertigungsstandards Bentley von anderen Herstellern unterscheiden würden.

Dieses Streben nach Perfektion und die Sorge vor Streitigkeiten mit Fertigungspartnern hatten allerdings ihren Preis: Die erste Modellreihe von Bentley war die teuerste ihrer Klasse – weltweit. Der Absatz lief entsprechend schleppend.

Schwarz-Weiß Foto mit Bentley-Gründer W.O. Bentley
Hatte nicht nur für Motoren ein besonderes Händchen: Immer wieder fand Gründer W.O. Bentley neue Investoren für seine Autoschmiede. (© Bentley Motors)

3. Ständiges Ringen um Finanzspritzen

Nicht nur deshalb (siehe auch unten) regierte bei Bentley in den Jahren bis zur Übernahme durch Rolls-Royce 1931 die Geldnot. Modern ausgedrückt, folgte eine Wagniskapitalrunde der nächsten. Meist wandte sich W. O. bei der Suche nach einer Finanzspritze an wohlhabende Kunden, die nicht selten wiederum Bekannte hatten, die als Geldgeber in Frage kamen. Auch Chefverkäufer Hillstead wurde in die Suche eingespannt.

Der Verlauf solcher Investorengespräche verlief zum Teil exotisch, wie Hillstead anhand eines Termins in Yorkshire beschreibt: „Ich war dem Typ eines nüchternen Geschäftsmanns in die Arme gelaufen, der nach einem Investment sucht und dessen Haltung [er meint: Ignoranz; Anm.] gegenüber technischer Perfektion mich krankmacht. (…) Der Motor sagte ihnen nichts und die Erläuterung technischer Einzelheiten wäre völlige Zeitverschwendung gewesen.“

Also entschloss sich Hillstead zu einem Praxistest: Er fragte seine Gesprächspartner nach der steilsten Steigung in der Region, lud sie in seinen Bentley und rauschte dank gewaltiger Kraftreserven geschmeidig den Berg hoch. „Der Ausdruck in ihren Gesichtern ließ keinen Zweifel zu, dass sie beeindruckt waren“, erinnert sich Hillstead. Allerdings: „Die ziemlich in Unordnung geratene Garderobe [man war offen gefahren; Anm.] ließ mich im Unklaren darüber, ob ich die richtige Form von Eindruck erzeugt hatte.“

4. Räumlichkeiten für Wachstum suchen

Eine schwierige Aufgabe bei Unternehmensgründungen ist die Planung der Räumlichkeiten. Denn irgendwann kommt der Schritt aus der Garage oder dem heimischen Wohnzimmer in eine professionelle Umgebung. Die Suche danach verläuft stets als Gratwanderung zwischen überzogenen Erwartungen mit entsprechend überdimensionierten Räumen und einer zu konservativen Planung – mit der Konsequenz, bald schon wieder umziehen zu müssen.

W. O. und seine Mitgründer kleckerten jedenfalls nicht: Sie erwarben im Überschwang kurzerhand ein damals zum Verkauf stehendes Flughafengelände in Sussex, rund 100 Kilometer von London entfernt. Die Freude über den Coup war zunächst groß. Laut Hillstead setzte aber alsbald Ernüchterung ein: „Im kühlen Licht der Vernunft betrachtet, wurde es offensichtlich, dass wir dem Unternehmen eine Last gigantischen Ausmaßes aufgebürdet hatten (…). Woher sollten die Arbeitskräfte kommen? Und welche Vorkehrungen konnten wir für ihre Unterbringung treffen? Wo würde das Weibervolk [ja, Hillstead verwendet diesen Begriff; Anm.] einkaufen, und welche Erholungsmöglichkeiten gab es hier?“

Schwarz-Weiß Foto der Bentley Montagehalle in Cricklewood.
Jedes Wachstumsunternehmen braucht ausreichend Platz: frühes Bild der Montagehalle im Londoner Ortsteil Cricklewood. (© Bentley Motors)

Die hinter diesen Fragen stehenden grundsätzlichen Erwägungen über die Attraktivität von Standorten beschäftigt bis in die heutige Zeit nicht nur Start-ups, sondern auch viele Unternehmen, die in ländlichen Gebieten beheimatet sind. Den Bentley-Gründern gelang es schließlich, das Geschäft zu akzeptablen Kosten rückgängig zu machen.

5. Wie wird aus der Idee ein Markterfolg?

Der überwiegende Teil guter Ideen scheitert im Markt oder schafft es noch nicht einmal zur Marktreife. Auch den Bentley-Gründern dämmerte es schon bald nach der Vorstellung des ersten Modells, dass die Konstruktion eines fabelhaften Produkts allein noch keinen Erfolg liefern würde. Der Konflikt zwischen Technikern und Verkäufern ist in solchen Fällen programmiert, wie auch Hillstead sich erinnert: „Wenn ein mehr oder weniger perfektes Produkt entwickelt worden ist, erscheint es den Mitarbeitern aus der Fertigung nahezu undenkbar, warum es nicht umgehend ein Markterfolg werden sollte.“

6. Diskussion über die Marktreife

Ein Klassiker interner Diskussionen ist die Entscheidung über den richtigen Zeitpunkt, zu dem ein Produkt der Öffentlichkeit vorgestellt werden soll. Die Ungeduld des Vertriebs trifft auf den Perfektionsdrang der Entwickler. Auch Bentley machte damit seine Erfahrungen. Nachdem die Mannen aus dem Londoner Stadtviertel Cricklewood 1926 ihr zweites Modell präsentiert hatten, monierte Hillstead, sie hätten doch besser „die Ankündigung verschieben sollen, bis die Erprobungsphase abgeschlossen war und angemessen ausgestattete Fahrzeuge für Probefahrten“ zur Verfügung gestanden hätten.

Aber andererseits sieht Hillstead es in seinen Erinnerungen auch pragmatisch: „Solange Menschen bereit waren, eine Bestellung aufzugeben und eine Anzahlung (…) zu leisten, waren wir nicht in der Lage, ihnen diesen Wunsch abzuschlagen.“ Knapp 100 Jahre später verfolgt Tesla die gleiche Strategie.

7. Marketing: Kunden abgeschreckt statt angelockt

Ein wichtiges Instrument des Marketings war für Bentley die Teilnahme an Motorsport-Veranstaltungen. In Ermangelung ausreichender Geldreserven setzte das Unternehmen alles auf diese Karte, mit gütiger Unterstützung der so genannten „Bentley Boys“ , die als begüterte Gentleman Driver hohe Anteile des Aufwands schulterten.

Die Erfolge konnten sich sehen lassen: Unter anderem gewann Bentley 1924 sowie von 1927 bis 1930 fünfmal das 24-Stunden-Rennen von Le Mans. Das Presseecho war vorzüglich. Doch nennenswerte Verkaufserfolge blieben trotzdem aus. Zu spät schwante den Bentley-Machern, dass die Rennerfolge einen gegenteiligen Effekt haben könnten, wie Hillstead notiert: „Könnte es sein, dass es ihm [dem potenziellen Käufer; Anm.] in den Sinn kam, dass ein Bentley komplett außerhalb seiner fahrerischen Möglichkeiten als Durchschnittsfahrer liegen könnte?“

Schwarz-Weiß Foto eines LeMans Rennwagens
Bentley gewann in den frühen Jahren viele Rennen, unter anderem fünfmal Le Mans. Und erschreckte damit potenzielle Kunden. (© Bentley Motors)

8. Bedeutung von Produktnamen nicht unterschätzen

In der rückblickenden Betrachtung kommt es Hillstead auch in den Sinn, dass die ausbleibenden Verkaufserfolge an den Modellbezeichnungen gelegen haben könnten. Denn die Nomenklatur der damaligen Bentleys bestand lediglich aus den Hubraumbezeichnungen: Es gab den 3-Litre,
4 ½-Litre, 6 ½-Litre und schließlich kurz vor der Insolvenz den 8-Litre. Für die technikfernen Käuferschichten, die einfach „nur“ ein luxuriöses, bequemes Auto kaufen wollten, seien diese Modellnamen abschreckend gewesen, meint Hillstead. Sie hätten diese mit Autorennen assoziiert, die sie als „Kampf schmutziger Mechaniker in abnormalen Maschinen“ sahen, bei denen „Unglücke und Tod an der Tagesordnung“ gewesen seien.

9. Probleme mit Gewohnheiten der Kunden

Und noch ein Problem bereitete Bentley Sorgen: Damals produzierte das Unternehmen wie andere auch lediglich die Fahrgestelle samt Technik, für die Anfertigung der Karosserien konnten die Kunden entweder Hauslieferanten von Bentley oder auch vollkommen anderen „Coachbuilder“ wählen. Und hier erwies sich die Gewohnheit der Kunden als sehr nachteilig, sich für die sportlichen Fahrgestelle Bentleys Karosserien alter Prägung schneidern zu lassen, die viel zu schwer für die dynamische Konstruktion waren. In der Folge kam es angesichts der Fahrleistungen der Bentleys zu häufigen Schäden wegen der mangelnden Verwindungssteifigkeit der Karosserien. Der Ruf von Bentley litt.

Erst, als die Mängel überhandnahmen, diktierte Bentley den Karosserie-Manufakturen klare Vorgaben für die Fertigung. Darüber hinaus versuchte Bentley, seine Kunden zur Zusammenarbeit mit Coachbuildern zu bewegen, die nach engen Design-Vorgaben aus Cricklewood arbeiteten. Kein leichtes Unterfangen, wie Hillstead berichtet: „[Optische] Grausamkeiten wurden noch immer gebaut.“

Schwarz Weiß Foto eines Bentley inmitten einer Londoner Partygesellschaft
Wenn es sein musste, wurde ein Bentley für ein Kundenevent auch mal ins Hotel gerollt. Legendäre Party im Londoner Savoy anlässlich des Le Mans-Siegs 1927. (© Bentley Motors)

10. Die richtige Kundenansprache

Im Laufe seiner Tätigkeit als Chefverkäufer von Bentley entwickelte Hillstead eine Gesprächsstrategie, deren Kernsatz auch heute Gültigkeit besitzt: „Früher oder später gelang es mir, etwas über den Kaufinteressenten selbst zu erfahren. Ihn interessierte zum Beispiel Segeln oder Theater oder sogar Antiquitäten (…). Auf jeden Fall unternahm ich den Versuch, das Gespräch so zu lenken, dass er den größten Redeanteil hatte, wodurch ein Gefühl gemeinsamen Interesses etabliert wurde."

11. Unternehmenskultur im Wachstum bewahren

Nachdem Woolf Barnato, der märchenhaft reiche Erbe einer Diamanten-Dynastie, 1926 Bentley übernommen hatte, sorgte er mit einem neuen Management für frischen Wind und stellte die Weichen Richtung Wachstum – jedenfalls bis zum Ausbruch der Weltwirtschaftskrise 1929. Altgedienten Mitarbeitern war sein Agieren jedoch nicht geheuer: „Merkwürdige Gesichter wurden immer mehr zu einem gewohnten Anblick (…), und sie begannen in einer Weise zu sprechen, die ich etwas unangenehm fand“, bekennt Hillstead mit Blick auf die neuen Herren in Cricklewood.

Schwarz-Weiß Foto von Woolf Barnato
Bentleys späterer Eigentümer: der märchenhaft reiche Diamanten-Erbe Woolf Barnato, der ganz nebenbei auch dreimal Le Mans gewann, Pferde züchtete und boxte. (© Bentley Motors)

Damals wie heute gilt: Eine der größten Herausforderungen für junge Unternehmen liegt sicherlich darin, in Wachstumsphasen die ursprüngliche Unternehmenskultur zu bewahren beziehungsweise sie angemessen an die veränderten Vorzeichen anzupassen. Das ist eine Kommunikationsaufgabe, an der viele Führungskräfte scheitern. Hillstead und seine Kollegen wurden jedenfalls erst vor vollendete Tatsachen und dann vor die Tür gesetzt.

12. Epilog

Bentley selbst erblühte nach einer von vielen Enthusiasten als Durststrecke empfundenen Zeit unter Rolls-Royce-Kontrolle erst seit der Übernahme 1998 durch den VW-Konzern wieder zu neuem Leben. Das neue Management fand die richtige Balance zwischen der Einbindung und Nutzung von Konzernressourcen und der für den Wert der Marke Bentley notwendigen Eigenständigkeit in deren Kernkompetenzen: der Fertigung großvolumiger, äußerst drehmomentstarker Motoren, der Veredlung von Innenausstattungen mit Holz und Leder und einem überragenden Finish in der Produktion . Die Frage nach der Tiefe der Wertschöpfungskette wurde damit zu aller Zufriedenheit beantwortet.

* Übersetzung des Zitats und aller anderen Zitate aus dem Englischen durch den Autor des Beitrages.

Autor

Sven Kamerar ist der Leiter der Unternehmenskommunikation bei compamedia. Unter @SKamerar twittert er über alle Themen rund um TOP 100.

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