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Mann springt über ein Klippe

Disruptieren statt kapitulieren

05. Oktober 2017 Prof. Dr. Nikolaus Franke Lesedauer 4 Minuten

Radikal andere Geschäftsmodelle stellen im digitalen Zeitalter die größte unternehmerische Herausforderung dar. Was können etablierte Player tun, um einer plötzlichen Änderung der Spielregeln nicht zum Opfer zu fallen? Mehr noch: Wie können sie selbst den Wandel aktiv herbeiführen und dadurch weiter wachsen?

Im Juni 2017 habe ich beim 4. Deutschen Mittelstands-Summit einen Experten-Workshop zum Thema Disruption durchgeführt. Teilgenommen haben 92 Inhaber und Führungskräfte der TOP 100. Bei diesen Unternehmen handelt es sich um die innovativsten Mittelständler Deutschlands – unter ihnen bekannte Namen und Weltmarktführer, aber auch „Hidden Champions“ und vergleichsweise junge, aufstrebende Unternehmen. Sie alle haben eines gemeinsam: Sie sind ungewöhnlich erfolgreich im Umgang mit Disruptionen. 

Teilnehmer des Innovations-Workshops beim 4. Deutschen Mittelstands-Summit
Wie lässt sich der digitale Wandel erfolgreich gestalten? Darüber diskutierten die Workshop-Teilnehmer auf dem 4. Deutschen Mittelstands-Summit. (© KD Busch)

Die Leitfrage des Workshops lautete entsprechend, welche Erfolgsrezepte sie entwickelt haben, um sich im rasanten Wandel der Digitalisierung zu behaupten. Die Unternehmer tauschten in Kleingruppen ihre Erfahrungen aus und erarbeiteten gemeinsam Thesen, die sie dem Plenum präsentierten. Zusätzlich wurde eine Quantifizierung der Bedeutung und der Leistung innerhalb der Aktionsfelder vorgenommen. Diese Ergebnisse sind aufschlussreich.

Alles entscheidend: Das Management des Widerstands

Die Analyse zeigt sehr deutlich, was als größte Herausforderung empfunden wird: Das Management des internen Widerstands. Eine neuartige Wertschöpfung stellt gewachsene Kompetenzen zwangsläufig in Frage. Die „schöpferische Zerstörung“ gefährdet ganze Karrieren. Die neuartigen Anforderungen, die die Disruption mit sich bringt, sind daher objektiv bedrohlich. Das Unbekannte daran macht es zusätzlich zu einer extremen psychischen Belastung. So wird aus dem Gefühl der Verunsicherung schnell eine Verweigerungshaltung und ein aktives Sabotieren der unternehmerischen Veränderung.

Das Management dieses Widerstands ist aber nicht nur die schwierigste Managementleistung in Bezug auf Disruption, sie ist auch diejenige, bei der die Unterschiede zwischen den TOP 100 und „normalen“ Unternehmen am stärksten hervortreten. Während die erfolgreichen Innovationsführer Wege gefunden haben, wie sie mit dem Widerstand umgehen, ja zuweilen sogar in Begeisterung verwandeln, haben die durchschnittlichen Unternehmen auf diesem Gebiet ihre größte Schwäche. Ganz offensichtlich handelt es sich also um eine Schlüsselvariable. Die Interpretation, dass die TOP 100 ihre Führungsrolle genau dieser Fähigkeit verdanken, liegt nahe.

Ebenfalls wichtig: Flexibilität

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit werden als kaum weniger schwierige Disziplinen eingeschätzt. Als natürliche Bremse wirkt hierbei die Trägheit von Prozessen und Strukturen. Diese sind auf bestimmte Ziele hin optimiert – wenn diese wechseln, erfordert das Energie und Zeit. Zusätzlich hat jede Organisation eine Art natürliche Gravitation in Richtung Bürokratie. Dies hemmt und verlangsamt Anpassungsprozesse.

Prof. Franke präsentiert die Workshop-Ergebnisse
Die Präsentation der Ergebnisse zeigt: Der Umgang mit internen Widerständen ist die größte Hürde für disruptive Innovationen. kein Wunder also, dass gerade hier die TOP 100 deutllich besser aufgestellt sind als der durchschnittliche Mittelständler. (© KD Busch)

Auch in Bezug auf Flexibilität gibt es einen großen Abstand zwischen den Innovationsführern und Durchschnittsunternehmen. Die dynamische Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an neue Möglichkeiten und Herausforderungen, erscheint insofern ebenfalls als besonders wichtiger Erfolgsfaktor im Umgang mit Disruptionen.

Nicht ganz so kritisch: Information und Bewusstsein für Disruption

Das Bewusstsein für die Herausforderung der Disruption an sich und Informationen über konkrete Chancen und Gefahren erscheinen vergleichsweise weniger erfolgskritisch als die beiden anderen Dimensionen. Sie zu erhalten, wird nicht nur als weniger schwierig eingeschätzt, die TOP 100 weisen hier auch einen deutlich geringeren Vorsprung vor den durchschnittlichen Unternehmen auf.

Der Eindruck liegt nahe, dass es im Umgang mit Disruption wesentlich mehr auf das konkrete „Tun“ ankommt als auf das Wissen an sich. Dieser Befund deckt sich mit zahlreichen Fallstudien zum Thema. Bei vielen späteren Disruptions-Verlierern war das Wissen um die Chancen bzw. Bedrohungen durchaus vorhanden. Kodak hielt beispielsweise sogar entscheidende Patente zur digitalen Fotografie. Aber die Flexibilität war zu klein und der interne Widerstand zu groß – und so fielen sie der Disruption zum Opfer. Es ist ein immer wiederkehrendes Muster, dass Unternehmen vor dem sich abzeichnenden Wandel gelähmt verharren, wie das berühmte Kaninchen vor der Schlange.

Büroarbeiter laufen als Aufziehmännchen im Gleichschritt hintereinander her
Wer den Wandel erfolgreich gestalten will, braucht Mitarbeiter, die mitdenken und Verantwortung übernehmen wollen. (© kitharaa / fotolia.com)

Was tun?

Wie können Unternehmen nun dem Widerstand gegen Veränderungen begegnen? Wie die Flexibilität von Prozessen steigern? Die vielen Einzelmaßnahmen, die auf dem Workshop diskutiert wurden, haben einen gemeinsamen Nenner: Intrapreneurship.

Es geht darum, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die den einzelnen Mitarbeitern Mut macht, Verantwortung gibt und zur Offenheit anregt. Wer von den TOP 100 lernen möchte, sollte also versuchen, das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeiter auf allen Ebenen zu stärken. Hierzu gehören Anreize, Transparenz, Vertrauen und eine Führung, die die genannten Eigenschaften aktiv vorlebt. Solch eine Kultur zu schaffen und zu erhalten, erfordert Weitsicht, Entschiedenheit und Ressourcen. Das Beispiel der TOP 100 zeigt jedoch, dass sich dieser Einsatz langfristig lohnt.

Quellenhinweis:

Der Beitrag erschien ursprünglich in der September-Ausgabe des Newsletters „Entrepreneurship & Innovation Insights“ der Executive Academy der WU Wien und wurde für diesen Blog leicht überarbeitet.

Autor

Prof. Dr. Nikolaus Franke ist Leiter des Instituts für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien, des WU Gründungszentrums und der User Innovation Research Initiative an der WU Wien sowie Akademischer Leiter des „Professional MBA Entrepreneurship & Innovation“, der gemeinsam mit der TU Wien und der WU Executive Academy angeboten wird. Ferner war Franke Gastforscher am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und fungiert als wissenschaftlicher Leiter des Innovationswettbewerbs TOP 100.

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