Eine Kultur des Scheiterns ist lebenswichtig

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Eine Kultur des Scheiterns ist lebenswichtig

24. April 2017 Prof. Dr. Nikolaus Franke Lesedauer 5 Minuten

Es ist eine ökonomische Selbstverständlichkeit, dass Unternehmen Gewinne machen wollen. Die meisten Anreizsysteme belohnen daher Erfolge und bestrafen Fehler. Aus Sicht von Entrepreneurship und Innovation kann diese Haltung aber gefährlich sein. Risikovermeidung beschwört erst recht Risiken herauf.

Vor einiger Zeit habe ich in einem Management-Seminar ein Experiment gemacht. Ich habe jedem der 20 teilnehmenden Manager eines Unternehmens vorab schriftlich eine Frage gestellt: „Stellen Sie sich vor, Sie hätten die Wahl zwischen zwei verschiedenen Projekten, die Sie im Unternehmen verantwortlich durchführen könnten:

  • Projekt A: Die Wahrscheinlichkeit für einen Erfolg beträgt 100 Prozent, der Erfolg bedeutet einen Gewinn von 200.000 Euro für das Unternehmen.
  • Projekt B: Die Wahrscheinlichkeit für einen Erfolg ist 80 Prozent, ein Erfolg bedeutet einen Gewinn von 500.000 Euro. Mit 20 Prozent Wahrscheinlichkeit entsteht jedoch ein Verlust von 100.000 Euro.

Welches Projekt würden Sie lieber nehmen?“

No Risk, much Fun?

Eine einfache Berechnung zeigt, dass der erwartbare Gewinn von Projekt B 380.000 Euro beträgt (500.000*0,8-100.000*0,2), der von Projekt A dagegen nur 200.000 Euro. Projekt B ist somit 90 Prozent besser, wenn man risikoneutral ist. Aus Sicht des Unternehmens würden sich Risiken zusätzlich ausbalancieren, es wäre also wünschenswert, dass alle Manager Projekte vom Typ B wählen.

Ich habe den Vorstand des betreffenden Unternehmens gefragt, welches Ergebnis er von seinen F&E-Managern erwarte. „Etwa 50:50“, hat er vorsichtig geschätzt. Zu seinem Entsetzen wählten jedoch alle (!) 20 Manager Projekt A – die risikoarme und ertragsschwache Variante.

Viele Unternehmen scheuen das Risiko und verschenken dadurch ihr Potenzial. (© Gajus / fotolia.com)

Wir haben den Befund diskutiert. Die Aussage eines Managers fasst das Problem gut zusammen: „Ein Erfolg ist gut. Dabei ist egal, wie groß er ist. Man wird halt gelobt, das war‘s. Aber wehe, man setzt ein Projekt in den Sand! Dann hat man bei uns ein Problem.“

Das zeigt, dass in diesem Unternehmen keine Kultur des Scheiterns besteht. Fehler und Scheitern werden stigmatisiert und überhart bestraft. Die Mitarbeiter haben sich der Kultur angepasst, sie vermeiden jedes Risiko. Für das Unternehmen ist das dramatisch: Ihm würde im Beispielfall ein Gewinn von 3,6 Millionen Euro entgehen (20*180.000). Natürlich sind die Zahlen fiktiv. Der Befund ist es jedoch nicht: Wenn keine Kultur des Scheiterns existiert, besteht die Gefahr von dramatischen Fehlentscheidungen.

Teurer Flop: 1970 brachte AT & T das erste Videotelefon auf den Markt. Trotz zahlreicher Kundenumfragen und euphorischer Pressereaktionen blieb das Gerät ein Ladenhüter. (© Mike Mozart / flickr.com)

Wer Innovation will, muss Risiko akzeptieren

Innovationen bedeuten Chance und Risiko. Wer etwas Neues startet, der hofft auf einen Erfolg. Doch bei allen Plänen, Tests und Prognosen: Es kann immer anders kommen. Bei jeder Innovation bestehen unvermeidlich Kunden-, Technologie-, Wettbewerbs- und weitere Risiken. Annahmen können sich als falsch herausstellen, unerwartbare Entwicklungen alle Pläne obsolet machen. „Prognosen sind schwierig, vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen“, hat Mark Twain einmal gesagt.

Natürlich kann man durch Maßnahmen wie frühe Markttests, viele Iterationen oder flexible Projektstrukturen die Risiken senken. Aber erstens sind diese Maßnahmen schwierig und teuer. Und zweitens lösen sie das Problem niemals perfekt. Es bleiben immer Risiken übrig. Analysen zeigen, dass die Flopraten, also der Anteil der gescheiterten Innovationen, je nach Branche zwischen 30 und 80 Prozent liegen.

Risikovermeidung produziert Risiken

Ein einfacher, aber gefährlicher Weg, die Risiken zu senken, besteht darin, den Innovationsgrad der Projekte zu senken. Je weniger innovativ das Projekt ist, desto geringer wird das Risiko sein. Das ist der Grund, warum so viele Unternehmen ausschließlich inkrementelle Innovationen hervorbringen – Innovationen des Typs „neu, jetzt in blau“.

Diese Firmen verfügen nicht über eine Kultur des Scheiterns. Langfristig stellt dies jedoch ein Risiko viel größeren Ausmaßes dar: das Risiko von einem innovativeren Unternehmen und einer disruptiven Innovation verdrängt zu werden. Es ist ein gefährliches Paradox: Gerade wer Risiken vermeiden will, setzt dadurch ungewollt die langfristige Zukunft des Unternehmens aufs Spiel.

Eine Kultur intelligenter Fehler

Was können Unternehmen tun? Festzuhalten ist zunächst, dass Fehler und Misserfolge natürlich etwas Schlechtes sind. In einer perfekten Welt gibt es keine Fehler. Doch die Welt ist nicht perfekt, und daher sollte man zwei Typen von Fehlern unterscheiden: dumme Fehler und intelligente Fehler.

Einen dummen Fehler macht man, wenn die Konsequenzen klar negativ und von Anfang an bekannt sind – oder sein sollten. Einen Kunden zu beschimpfen, ist ein dummer Fehler. Eine Innovation ohne Einbindung der User zu entwickeln, ist ein dummer Fehler. Denselben Fehler dreimal zu begehen, ist ein dummer Fehler. Dumme Fehler werden zu Recht bestraft. Dem Risiko steht keine entsprechende Chance gegenüber.

Risiken sind unvermeidlich - wer erfolgreich sein will muss wissen, wann es sich lohnt, etwas aufs Spiel zu setzen. (© Creativa Images / fotolia.com)

Intelligente Fehler können auf der anderen Seite entstehen, wenn man beispielsweise in der eingangs geschilderten Situation Projekt B wählt – und man Pech hat und das Projekt zu den 20 Prozent der Pleiten gehört. Rückwärts betrachtet war die Wahl von Projekt B ein Fehler. Wenn der Ausgang des Projektes nicht vorhergesagt werden konnte, war es dennoch richtig, Projekt B zu wählen. Es war ein intelligenter Fehler. Dem Risiko stand eine größere Chance gegenüber.

Unternehmen müssen daran arbeiten, dass sie eine entsprechende Kultur entwickeln. Ich habe mich vor einiger Zeit mit dem Chef eines hochinnovativen Mittelständlers unterhalten. Er hat mir von seinem System berichtet. Er fordert von seinen Mitarbeitern, dass sie jedes Jahr mindestens drei intelligente Fehler machen. In Mitarbeitergesprächen auf allen Ebenen werden diese ausführlich besprochen. Natürlich sieht auch er Fehler als etwas Negatives. Aber er ist so klug zu wissen, dass, wer drei Fehler macht, vermutlich auch zehn hochprofitable Dinge richtig macht.

 

Quellenhinweis
Der Beitrag erschien ursprünglich in der März-Ausgabe des Newsletters „Entrepreneurship & Innovation Insights“ der Executive Academy der WU Wien und wurde für diesen Blog leicht überarbeitet.

Autor

Prof. Dr. Nikolaus Franke ist Leiter des Instituts für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien, des WU Gründungszentrums und der User Innovation Research Initiative an der WU Wien sowie Akademischer Leiter des „Professional MBA Entrepreneurship & Innovation“, der gemeinsam mit der TU Wien und der WU Executive Academy angeboten wird. Ferner ist Franke Gastforscher am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und wissenschaftlicher Leiter des Innovationswettbewerbs TOP 100.

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